Bądź, miej wiedzę i rób z tego użytek!.
Wywiad z gen. Romanem Polko

Bądź, miej wiedzę i rób z tego użytek!

Rozmowa z gen. Romanem Polko, byłym dowódcą Jednostki Wojskowej GROM, autorem książek RozGROMić konkurencję i Szefologika, czyli logika szefowania.

Maciej Bielak: Dlaczego po zakończeniu kariery wojskowej skierował Pan część swojej aktywności w kierunku przedsiębiorczości i zarządzania?

Roman Polko: W trakcie kariery wojskowej zarządzałem ogromnym budżetem (GROM miał budżet blisko 400 mln zł) i zarządzałem ludźmi. Czyli de facto poza tym produktem finalnym, jakim jest działanie bojowe, przechodziłem przez podobne procesy decyzyjne – tylko że za błędy płacilibyśmy krwią, a nie tylko pieniędzmi. W Kosowie budowałem bazę praktycznie od podstaw, zarządzając ludźmi. Stąd też w naturalny sposób, jeszcze po doświadczeniach w administracji państwowej i samorządowej, zostałem poproszony, żeby się dzielić tymi doświadczeniami. Zainspirowali mnie do tego moi koledzy amerykańscy, m.in. mjr Rocco Spencer. W armii amerykańskiej jest to naturalne, że doświadczenia wojskowe są później przekazywane również cywilom.

Polubiłem to, jest to jakaś moja pasja – lubię uczyć się od innych biznesmenów i przekazywać doświadczenia z własnego podwórka. Dzięki temu człowiek tak naprawdę nie stoi w miejscu, tylko się rozwija.

À propos przekazywania doświadczeń – od niedawna jest Pan wykładowcą Akademii Przedsiębiorcy. Czego przede wszystkim uczy Pan swoich słuchaczy?

Przede wszystkim skutecznego zarządzania i bycia liderem. Bardzo często szefami spółek cywilnych zostają ludzie po studiach MBA, którzy nie mają doświadczenia w przywództwie, tylko od razu trafiają na wysokie stanowiska. Później mają oni problemy w zwykłym zarządzaniu ludźmi. Co z tego, że mają świetne plany, świetne pomysły, jak nie potrafią przekonać do nich swoich podwładnych, konstruować zespołu i pociągnąć ludzi za sobą? To jest pierwszy element, którego nauczam.

Drugi element to dyscyplina – dyscyplina wewnętrzna (samodyscyplina) i dyscyplina, która wpajana jest ludziom. Bardzo często ludziom, z którymi się spotykam, wydaje się, że w wojsku jest łatwiej, bo wszystko jest na rozkaz. Tylko że na rozkaz nie da się działać z pasją, a dyscyplina, o której mówię, wynika z pasji, zaangażowania, z tej iskry Bożej i porywu serca. Tylko z takimi żołnierzami idzie się do boju, bo wtedy, kiedy oni są w pełni przekonani, że robią coś słusznego, przestają liczyć pieniądze i mocno się angażują.

W biznesie też chodzi o to, żeby nie myśleć, że pracownika można zmotywować tylko większą pensją. Pracownika trzeba po prostu przekonać, że jest podmiotem, że jest częścią tej firmy, i wtedy on pójdzie za biznesmenem. Cywile często mają z tym problem, ponieważ nie za bardzo lubią dzielić się informacjami. Wyobraźmy sobie, że ja prowadzę wojsko do boju, ale nie przekazuję wszystkich informacji o przeciwniku. Niestety w biznesie menedżerowie często tak robią, bo informacja to władza, więc po co wszystko przekazywać. Powoduje to brak wzajemnego zaufania.

I trzecia rzecz – odpowiedzialność. Odpowiedzialność na każdym szczeblu za wykonanie zadania. To też wiąże się z zaufaniem i przekazywaniem sobie informacji, to wszystko się ze sobą łączy. Tłumaczę, na czym polega odpowiedzialność menedżera: odpowiedzialność decyzyjna, gdy wykonawcami są podwładni oraz odpowiedzialność bezpośredniego wykonawcy, który patrzy wrogowi w oczy i natychmiast podejmuje decyzję w myśl intencji dowódcy. I tu również menedżerowie mają problem, bo zlecają zadania podwładnym, a jednocześnie chcieliby nimi sterować, żeby były one robione według ich drogi, ich pomysłu, tak naprawdę nie dając ludziom samodzielności.

W swoich książkach RozGROMić konkurencję i Szefologika, czyli logika szefowania wiele miejsca poświęca Pan liderowi. Jakie Pańskim zdaniem są najważniejsze cechy, które powinien mieć współczesny lider w biznesie?

Po pierwsze – musi wiedzieć, czego chce. Musi mieć wizję i wierzyć w tę wizję. Bo jeżeli sam w nią nie wierzy, to wówczas nie pociągnie za sobą ludzi. Po drugie – powinien umieć dobierać ludzi do zespołu i przydzielać im właściwe zadania według ich talentów, ich pasji, po to żeby ten zespół skonstruować. Bo tak jak mówił William Hewlett: „Każda firma może rozwijać swoją działalność na tyle, na ile jest w stanie dobierać do zespołu ludzi, którzy tworzą wielkość tej firmy”. I to się sprawdza – w armii lepiej mieć wakat niż przypadkowego człowieka na stanowisku.

Po trzecie – musi być odpowiedzialny. Musi też zdawać sobie sprawę, że nawet jeśli podwładny niższego szczebla popełni błąd, to będzie to również błąd lidera, bo to on dobierał podwładnego i on wyznaczył stanowiska, i to jest jego odpowiedzialność. W chwili kryzysu nie może dochodzić do czegoś takiego, jak zwalanie winy na podwładnego, bo to jest naprawdę żenujące.

I to, co jest najistotniejsze w tym wszystkim – lider musi być częścią zespołu, a jednocześnie być sam. To jest najtrudniejsze dla wielu menedżerów, bo niektórzy albo się poklepują po plecach, albo zupełnie izolują się od ludzi i są despotyczni. A tak naprawdę trzeba być i w jednym, i w drugim miejscu. Jesteś z zespołem, kiedy planujesz, bo bardzo głupio wygląda lider samotny. A jednocześnie zawsze sam podejmujesz ostateczną decyzję, bo tylko wtedy możesz być skuteczny w działaniu i wdrażać innowacyjne rozwiązania i projekty, które na początku wydają się niewiarygodne, a czasem wręcz bulwersujące.

Co uważa Pan za swoje największe zwycięstwo jako lidera?

Mój największy sukces jako lidera to moi ludzie i to, że udało mi się zbudować zespół. Ja go budowałem przez lata z ludzi, którzy są kompetentni – to nie była grupa kolesi. Udało mi się wyselekcjonować naprawdę świetnych, dobrze funkcjonujących ludzi, którzy zbudowali zespół, który czy to w Kosowie, czy później w GROM-ie odnosił spektakularne sukcesy, opisywane też przez media.

To jest zespół, którego członkowie odnieśli również indywidualne sukcesy. W pewnym momencie – to jest bardzo trudne dla lidera – odesłałem tych ludzi na orbitę, oni odeszli. Oni już nie pracują ze mną, a jednocześnie działają samodzielnie i sprawdzają się na bardzo różnych kierunkach (czy to jako biznesmen, czy to inżynier logistyki, czy też szef logistyki Wojska Polskiego). Jest też wielu generałów, z którymi wspólnie działałem – przez to, że myśleliśmy kategoriami zespołu, oni awansowali.

Tak więc największym sukcesem są ludzie i to, że spełniły się ich marzenia.

A jaka była Pańska największa porażka jako lidera?

Do porażki niespecjalnie się przyznaję, bo jestem wyznawcą clausewitzowskiej triady zwycięstwa i uważam, że porażka jest wtedy, jeżeli sami uznamy się za pokonanych. Czasem trzeba było zrobić krok w tył, choć niestety zdarzały się też tragedie. Zawód wojskowego wiąże się z tym, że czasami giną ludzie. I taką największą porażką było to, że podczas misji w Kosowie zginął człowiek, który wcześniej był moim zastępcą, a wtedy był szefem wywiadu w Kosowie. Wspaniały człowiek i wspaniały przyjaciel. To była rzeczywiście osobista tragedia.

A druga porażka – poszedłem kiedyś na ustępstwa. Na pierwszą misję natowską w Kosowie wziąłem człowieka, za którego poręczyli moi podwładni. I to był błąd – przez to, że uległem presji środowiska i zespołu, wziąłem na misję człowieka niekompetentnego. Jego brak odpowiedzialności doprowadził do zaginięcia dwóch serbskich nauczycielek, które miał konwojować.

Powróćmy w takim razie do kwestii zespołu. Uważa Pan, że i w wojsku, i w biznesie „wojen nie wygrywają bohaterowie tylko kompanie bohaterów”. Podkreśla Pan zatem rolę współpracy w zespole. Jaką w takim razie ma Pan receptę na zbudowanie dobrego zespołu i skuteczne zarządzanie tym zespołem?

Odnosząc to do biznesu, często gdy firma pogrąża się w kryzysie, to następuje rozpaczliwe poszukiwanie lidera. Człowieka, który przyjdzie i jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki uzdrowi sytuację, i będzie zbawcą tej firmy. Kiepski lider może – jak ten baran na czele stada wilków – doprowadzić firmę do ruiny. Ale nawet najlepszy lider bez zespołu nie jest w stanie nic zrobić. I to jest właśnie to, co stwierdziłem: trzeba kompanii bohaterów, a nie bohatera. Zresztą gen. Schwarzkopf w swojej książce po pierwszej wojnie w Zatoce Perskiej też napisał, że nie trzeba bohatera i nie trzeba charyzmatycznego lidera, który wszystko będzie robił za cały zespół, tylko trzeba kompanii bohaterów.

Namawiam do tego, bo często w biznesie i administracji widzę lidera, który koncentruje się na sobie, a swojego zespołu tak naprawdę nie widzi. A bez zespołu trudno jest zbudować mechanizm – system, w którym każdy ma przypisaną jakąś odpowiedzialność, w którym wszyscy czują się ważni, bo realizują wspólnie jakiś projekt. Tylko wtedy tak naprawdę ludzie są w stanie razem funkcjonować. Bardzo często w wojsku mówimy, że jednostkę poznaje się po tym, jak funkcjonuje, kiedy nie ma dowódcy. To pokazuje, czy dowódca zbudował mechanizm, czy też po prostu opiera to na kontaktach, znajomościach, czy wszystko tak naprawdę zrzucił na siebie, blokując ludziom informacje i doprowadzając do tego, że wszystko opiera się na człowieku, a nie na konkretnym mechanizmie. Niestety wiele firm przez to, że ma takiego lidera, zalicza głęboki dół, a nawet całkowicie upada, kiedy lidera zabraknie.

Dlatego zwracam na to uwagę, żeby jednak stawiać na zespół, czynić ludzi współodpowiedzialnymi i w ten sposób osiągać sukcesy. Gdyby nie udało mi się zbudować zespołu, czy to w misji UNPROFOR w byłej Jugosławii, czy to podczas misji w Kosowie, czy to w GROM-ie, to żadna z kierowanych przeze mnie instytucji nie odniosłaby sukcesu, nie byłoby wyróżnień i Znaków Honorowych, chociażby dla GROM-u czy 18 Bielskiego Batalionu Desantowo-Szturmowego.

A jakimi kryteriami kierował się Pan w doborze zespołu?

Po pierwsze – właściwy człowiek na właściwym miejscu. Co to dla mnie znaczy? Człowiek musi się znać na swojej robocie. To nie jest tak, że wstawiam na stanowisko człowieka, który się nie zna W administracji często widziałem, że tak się dzieje: „A, bo się nauczy”. Kiedy się nauczy? Przychodzi i ma już kierować. W armii przygotowujemy ludzi zdecydowanie wcześniej. Dowódca plutonu przez 2 lata uczy się, jak dowodzić kompanią, przygotowuje się na kolejne stanowisko. I nie obejmie innego stanowiska niż to, do którego był przygotowywany. A w administracji, szczególnie państwowej, widzimy przypadki, że człowiek, który był przygotowywany np. na Ministra Obrony Narodowej został Ministrem Kultury.

Druga rzecz – pasja. W biznesie bardzo często spotykam się z sytuacją, że ktoś przychodzi i mówi, że ma profesjonalnego faceta czy kobietę, która się zna na wszystkim, ale tej osobie się nie chce, i pyta mnie, jak kogoś takiego zmotywować. Otóż w ogóle nie motywować – pilnować, żeby nie demotywować! Demotywujemy ludzi wtedy, kiedy robimy za nich zadania, nie przekazujemy im informacji, kiedy nie okazujemy im zaufania. Rolą szefa jest nie demotywować. Każdy ma jakiś charakter, z którym się urodził i byłoby głupotą, gdyby szef tracił czas na jakieś dziwne tańce wokół jednego człowieka po to, żeby zmienić jego charakter, skoro on przez ileś lat był kształtowany i nie jesteśmy w stanie go zmienić.

Człowiekowi musi się chcieć. A jak mu się nie chce, to trzeba się kulturalnie pożegnać. Wolę mieć człowieka, który dopiero się uczy i który chce, który ma pasję w sobie, niż kogoś, kogo określam jako „zblazowanego profesjonalistę” – faceta, który ma zdolności, ma talent, ale mu się nie chce.

No i trzecie kryterium – zdolność do wspólnego działania. Kiedy patrzę na życiorys człowieka, ważne dla mnie jest nie to, ile on pojedynczych podyplomowych studiów skończył, tylko to, co mu się udało osiągnąć w ramach zespołowego działania. I sprawdzam nawet – dzwonię i pytam czy potrafił współdziałać z innymi ludźmi, czy potrafił w pewnym momencie swoje ambicje odłożyć na bok po to, żeby realizować wspólną ideę, wspólny cel. I to jest niesamowicie ważne. Tak jak w armii jest też oczywiście ważne to, że jest kluczowa ideologia, wiara w słuszność sprawy, którą robimy. Bo w biznesie często wygląda to tak, że firmy wypisują swoje wartości, które tak naprawdę nic nie znaczą, bo okazuje się, że te wartości są dla „maluczkich”, a szefostwo ich nie za bardzo przestrzega.

Twierdzi Pan również, że „często to w korporacji można spotkać więcej bezsensownej dyscypliny, działań na pokaz czy zwykłego marnotrawstwa niż w armii”. Mógłby Pan podać jakieś przykłady, rozwinąć tę myśl?

Tak. Korporacje często tak naprawdę zabijają inicjatywę pracowników, narzucając im jakieś sztywne reguły, które kompletnie nie przystają do konkretnych warunków. W armii jest takie powiedzenie: „Korzystaj z tego, co ci powie podwładny w polu”. Ludzie w terenie wiedzą lepiej, co się sprawdza. Trzeba dać ludziom więcej swobody działania, elastyczności, bo wiedzą, jakie działania są skuteczne.

Nie chcę tu przytaczać konkretnego przykładu, ale jedna z niemieckich firm telefonicznych przerzuciła niemieckie procedury na polski rynek. Tych procedur jest tak dużo, że pracownicy są ubezwłasnowolnieni. I nieraz mają fajne pomysły na działanie, a nie są w stanie działać według tych pomysłów, ponieważ procedury ich kompletnie blokują.

To samo widziałem w administracji, gdzie też procedura jest świętością. Konkretny przykład – jeden z generałów, weteran II wojny światowej, poprosił, żeby nie wozić go na uroczystości samochodem z kolumny prezydenta, tylko pozwolić mu dojeżdżać własnym samochodem. Uzyskałem na to zgodę prezydenta miasta i napisałem za tego generała wniosek o wydanie zgody do Zarządu Dróg Miejskich. A tam powiedzieli mi, że nie wydadzą zgody, bo procedura im na to nie pozwala, a jeżeli prezydent napisał takie pismo, to przekroczył swoje uprawnienia. I nikt nawet nie pomyśli, że przecież jeżeli procedura jest zła, to trzeba ją zmienić.

W armii też mamy procedury, ale kiedy pojechaliśmy na misję do Iraku czy Afganistanu i zobaczyliśmy, że te procedury tam się nie sprawdzają, to natychmiast został napisany regulamin polowy. Regulamin mówi, jak postępować w określonych sytuacjach, ale w każdym regulaminie polowym jest też napisane, że jeśli w konkretnych warunkach coś się nie sprawdza, to masz działać samodzielnie. Natomiast niektórzy – również w biznesie – traktują procedury jako tarczę ochronną, która ma ich uchronić przed jakąkolwiek odpowiedzialnością. Czyli: jeżeli ktoś ma zrobić coś, co wymagałoby od niego odpowiedzialności czy ryzyka, to wówczas zasłania się procedurą, bo wtedy lepiej jest nie działać. W ten sposób firmy są sparaliżowane.

Jeden z najbardziej intrygujących rozdziałów książki brzmi: „Kiedy warto się uczyć od terrorystów”. W takim razie – kiedy i czego warto uczyć się od terrorystów?

Chociażby strategii. Al-Kaida miała konkretną strategię budowy wielkiego kalifatu. Wiedziała, jak sprowokować działania amerykańskie, jak przerobić to propagandowo („atak na świat islamu”), jak budować bazy terrorystów i jak to wszystko połączyć, żeby powstał wielki kalifat. Miała strategię i pomysł, podczas gdy good guys, „dobrzy ludzie” z wojsk natowskich nie potrafili się ze sobą dogadać, bo każdy miał inny pomysł. To jest pierwsza rzecz.

Druga rzecz – pasja i determinacja. Ja wiem, że to jest realizowane w złych celach, ale są korpusy terrorystów samobójców, którzy wierzą w tę ideę. Oni są zdeterminowani i potrafią działać z narażeniem własnego życia, podczas gdy my bardzo często, kierując się konformizmem, udajemy, że coś robimy i nie angażujemy się, nie dajemy z siebie wszystkiego.

I tego właśnie możemy się nauczyć od terrorystów – wiary, ideologii, która motywuje nas do działania w walce o słuszną sprawę. Wiary we własną firmę, własną markę. Bardzo często w firmach są ludzie, którzy pracują tylko dla pieniędzy, a w firmę i markę nie wierzą. I determinacji – szukania skutecznych rozwiązań po to, żeby osiągnąć cel, który sobie założyliśmy. Mam oczywiście nadzieję, że jest to szlachetny, a nie terrorystyczny cel.

I trzecia rzecz – współdziałanie, wspieranie się informacjami po to, żeby osiągnąć ten cel. Niestety w wielu firmach pojawiają się wewnętrzne walki czy wręcz kanibalizm.

I ostatnie pytanie. Jakie są 3 najważniejsze rady, jakich mógłby Pan udzielić osobom zaczynającym swoją przygodę z biznesem?

Po pierwsze – be. Bądź! Przygotuj się na stanowisko, które masz objąć i bądź! Jeżeli już jesteś na stanowisku, to nie mów ludziom: „Kazali mi tu być, to jestem”, tylko bądź jak ten sternik na łodzi: poruszaj sterem, zobacz, jak łódź się zachowuje, popatrz na ludzi dookoła i pokaż, że jesteś. Jak piszę w swojej książce: jeżeli nie widać lidera, to widać, że go nie ma. Lider musi się pokazać ludziom, a nie unikać ludzi. Nie może się bać, tylko musi być widoczny.

Po drugie – know. Posiadaj wiedzę. Nie przyjmuj stanowisk, nawet intratnych pod każdym względem, jeżeli nie znasz się na tej robocie, bo tylko zepsujesz sobie własną reputację. Po prostu zdobywaj wiedzę i miej tę wiedzę. Wiedza oczywiście musi być uzupełniana, żeby nie przypominać wykładowcy, który się „naumiał” ileś tam lat temu, dostał tytuł naukowy i później tłucze to samo, nie patrząc na to, jak zmienia się świat.

I trzecia rzecz – najistotniejsza, chociaż wydaje się, że tak nie jest – do. Bądź, miej wiedzę i rób z tego użytek! Spotkałem wielu wspaniałych ludzi, którzy bali się wprowadzać swoje projekty w życie, bo „może się nie uda”, „może to nie wyjdzie”, „może to nie jest najlepszy pomysł”... Podejmuj ryzyko! Bez ryzyka nie ma sukcesu, nie ma zwycięstwa! Jeżeli jesteś na stanowisku, masz kompetencje ku temu, masz wiedzę, doświadczenie, zespół, który ci wszystko przeanalizował pod każdym względem – odważnie wprowadzaj to w życie i nie bój się własnego cienia!

Chcesz więcej takich inspirujących treści?

Zapisz się na "prawdopodobnie najlepszy" (zdaniem Czytelników)
newsletter biznesowy w Polsce!

Redakcja

Autor: Redakcja

Maciej Bielak - Coraz Lepszy Redaktor. Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej. Na portalu CorazLepszaFirma.pl pisze artykuły i przeprowadza wywiady.

11 lipca 2014     Wywiady