Jak przekonać pracowników do wprowadzenia TQM w swojej firmie?

W poprzednim tekście doradzaliśmy, jak systematycznie wprowadzać do firmy filozofię zarządzania znaną pod nazwą „kompleksowe zarządzanie jakością” (ang. Total Quality Management – w skrócie TQM). Zastrzegliśmy jednak, że podczas procesu wdrażania TQM-u można napotkać opór ze strony pracowników i kierowników. W dzisiejszym tekście zidentyfikujemy podstawowe źródła oporu przeciwko TQM-owi, a także pomożemy Ci zlikwidować potencjalny „ruch oporu” w Twojej firmie.

Jak przekonać pracowników do wprowadzenia TQM w swojej firmie?

Źródła oporu przeciwko TQM-owi

Wydawać by się mogło, że skoro TQM jest tak dobrą metodą zarządzania, to każdy powinien łatwo zrozumieć, że jej wprowadzenie każdemu przyniesie wyłącznie korzyści. Praktyka jest jednak zupełnie inna. Wprowadzenie TQM-u oznacza bowiem zmianę w podejściu do jakości (myślenie systemowe, stawianie znaku równości pomiędzy jakością produktu a jakością procesów zachodzących w firmie) i w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi (współpraca zamiast rywalizacji, rezygnacja z kija i marchewki). Zmiany zachodzą wprawdzie powoli (ewolucja zamiast rewolucji), natomiast funkcjonowanie firmy po wprowadzeniu TQM-u zmienia się dość znacząco. W takiej sytuacji opór przeciwko zmianom jest jak najbardziej naturalny.

Niechęć pracowników i kierowników do wdrażania TQM-u wynika z wielu czynników. Do najważniejszych źródeł oporu przeciwko TQM-owi Andrzej Blikle zalicza:

  1. Opór techniczny – strach przed nowymi wyzwaniami, np. obawa pracownika czy kierownika, że nie poradzi sobie z nowymi narzędziami, np. prowadzeniem kół jakości czy odnalezieniem się w systemie bez kija i marchewki.
  2. Opór polityczny – obawa przed stratami własnymi poniesionymi w związku z wprowadzanymi zmianami. Może to być strach przed obniżką wynagrodzenia, a także utratą premii czy stanowiska. Taki lęk nie jest bezpodstawny, ponieważ czasem rzeczywiście dochodzi do takich zjawisk. Do oporu politycznego można też zaliczyć brak wiary w sens dotychczasowej pracy i przeświadczenie o braku przydatności nabytych umiejętności.
  3. Opór indywidualny– niechęć wynikająca z dawnych indywidualnych przeżyć konkretnego człowieka, niekoniecznie związanych z firmą. Te przeżycia mogą być bardzo różne, np. negatywne konsekwencje, jakie poniósł człowiek w wyniku transformacji w swojej poprzedniej pracy, bolesne przemiany w życiu osobistym czy zaburzenia osobowości. Lęki takiego człowieka mogą przenieść się na awersję do wszelkich zmian w firmie. Człowiek wykazujący opór indywidualny najprawdopodobniej chciałby, żeby przynajmniej w pracy wszystko przebiegało tak jak zwykle, bez większych zmian.
  4. Opór organizacyjny – powszechny brak wiary w powodzenie nowego przedsięwzięcia, podzielany przez dużą część pracowników lub całą załogę. Inaczej mówiąc – masowe malkontenctwo. Z ust pracowników można wtedy usłyszeć standardowe stwierdzenia używane w podobnych sytuacjach, np.: „U nas to się nie może udać”, „Tu jest Polska, nie Japonia”, „Po co zmieniać coś, co było przez tyle lat”, „A kto za to wszystko zapłaci?”, „A jaką mam gwarancję, że...”, „A co ja będę z tego miał?” itp. Opór ten nie dotyczy wyłącznie szeregowych pracowników – równie oporne bywają osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych. Opór organizacyjny wbrew pozorom nie jest wyłącznie polską specjalnością – jeszcze dziś wielu szefów i pracowników na całym świecie na jakąkolwiek próbę wprowadzenia TQM reaguje alergicznie.
  5. Opór emocjonalny – lęk przed przejściem od modelu zarządzania za pomocą kija i marchewki do budowania partnerstwa. Warto wspomnieć, że zarządzanie przez cele (MBO) sieje spustoszenie w umysłach pracowników i kierowników – pracownicy myślą nie o pracy, tylko o premii, a kierownicy mają kontrolować „wyniki” pracowników, a przy tym mogą być ślepi i głusi na sytuację pracowników. Opór emocjonalny dotyka przede wszystkim kierowników, którzy nie umieją „po ludzku” rozmawiać ze swoimi podwładnymi i boją się utraty prestiżu wśród pracowników.

W tym miejscu warto zwrócić uwagę na jeszcze jedno źródło oporu, którego Blikle nie wymienia: brak wiedzy. Opory przeciwko wprowadzeniu TQM-u nie muszą wynikać z mentalności czy psychiki pracowników. Równie dobrze problem może tkwić w niewiedzy pracowników, którym nikt nie wytłumaczył, o co chodzi w kompleksowym zarządzaniu jakością. Dlatego nigdy nie żałuj czasu na informowanie pracowników „o co w tym chodzi”, bo na pewno nie będzie to czas stracony.

Objawy oporu

Opór przeciwko TQM-owi może przybrać dwie formy określane jako syndrom zablokowanej klamki i syndrom obracającej się klamki.

Syndrom zablokowanej klamki w naszym przypadku oznacza pojawienie się jawnej grupy przeciwników wprowadzenia TQM-u, którzy otwarcie krytykują nową metodę i odmawiają podporządkowania się nowym regułom wprowadzanym w firmie. Skąd taka nazwa dla tego zjawiska? Do lat 50. XX w. w samochodach klamki przypominały te stosowane w budynkach. W takich klamkach montowano dwa rodzaje zamków. W zamkach pierwszego rodzaju wraz z przekręceniem kluczyka traciło się możliwość pochylenia ramienia klamki. Ale złodzieje łatwo radzili sobie z takim zabezpieczeniem, więc wymyślono drugi rodzaj zamka, w którym zamknięcie drzwi powodowało odłączenie klamki od mechanizmu ryglowania drzwi. W tak zamkniętym zamku klamkę można było obracać w każdą stronę, nie powodując otwarcia drzwi.

Syndrom obracającej się klamki występuje wtedy, gdy oponenci działają w ukryciu. W takiej sytuacji przeciwnicy TQM-u nie wyrażają swoich poglądów wprost – „my oczywiście jesteśmy jak najbardziej za TQM-em, ale...”. No właśnie: ale! Swoją niechęć do wprowadzanych zmian rozkładają na setki racjonalnych argumentów (np. nawał pracy, pilniejsze potrzeby itp.).

Reasumując: w syndromie zablokowanej klamki mamy do czynienia z jawnym oporem, a w syndromie obracającej się klamki przeciwnicy kompleksowego zarządzania są „za, a nawet przeciw” TQM-owi. Dla szefa gorsza jest sytuacja, w której pracownicy nie chcą wprost wyrazić swoich obaw czy argumentów. Paradoks tej sytuacji polega na tym, że jeśli ktoś twierdzi, że jest „za TQM-em, ale...”, to Tobie jako szefowi trudniej będzie przekonać go do swoich racji, bo przecież werbalnie jest „za” i ciężko mu cokolwiek zarzucić. Natomiast jawni przeciwnicy są uciążliwi, ale użyteczni, ponieważ podpowiadają, w jakim kierunku powinny zmierzać wysiłki mające przekonać ich do wprowadzanych zmian. Przeciwnicy zakamuflowani takiej szansy nie dają.

Jak przezwyciężyć „ruch oporu”?

Przede wszystkim musisz dokładnie zidentyfikować źródło oporu – niechęć do wprowadzania TQM-u da się wyeliminować tylko przez zwalczenie przyczyny. Jeśli dobrze rozpoznasz źródło problemu, będziesz wiedzieć, jakie środki zastosować. Jak tego dokonać?

  • Źródło oporu technicznego często tkwi w psychice, a w takiej sytuacji należy poświęcić dużo czasu na warsztaty psychologiczne. Jeśli natomiast problem tkwi w braku znajomości nowych narzędzi – należy poświęcić więcej czasu na szkolenia praktyczne.
  • Jeśli chcemy wyeliminować opór polityczny, najlepiej jest rozmawiać z pracownikami i podkreślać korzyści, które uzyskają dzięki wprowadzeniu TQM-u.
  • Likwidacja oporu indywidualnego może być najtrudniejsza, ponieważ metoda zwalczania oporu musi być dostosowana do konkretnego człowieka. Na pewno należy jednak rozważyć rozbudowany program szkoleń lub coaching indywidualny.
  • Najlepszą formą redukcji oporu organizacyjnego według Bliklego jest wydzielenie w zespole komórki organizacyjnej stosującej TQM i stawianie jej za wzór pokazujący reszcie załogi, że „to się może udać”. Sęk w tym, że nie każda firma jest na tyle duża, żeby móc sobie na to pozwolić. Wydaje się, że bardziej uniwersalnym rozwiązaniem jest identyfikacja najważniejszych postaci w „opornej” grupie (pamiętaj, że każdy opór grupowy, nawet najlepiej zorganizowany, musi mieć lidera) i koncentrowanie się na zapewnianiu tych osób o skuteczności TQM-u. Jeśli „zmiękczysz” liderów, ci prawdopodobnie zaczną przekonywać pozostałych członków grupy o słuszności nowej metody (a słowo kolegi z reguły jest skuteczniejsze niż słowo szefa).
  • Opór emocjonalny da się wyleczyć poprzez systematyczne przeszkalanie kierowników każdego stopnia ze stosowania narzędzi TQM-u, a także przez akcentowanie możliwych korzyści, jakie osiągną dzięki stosowaniu nowej filozofii zarządzania. Nie od rzeczy będą także warsztaty z komunikacji interpersonalnej – przejście do modelu partnerskiego oznacza całkiem inny sposób komunikowania się z pracownikami, którego kierownicy też muszą się nauczyć.

Peter Drucker stwierdził, że najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. Jeśli wprowadzając kompleksowe zarządzanie jakością, natrafisz na opór ze strony pracowników i skutecznie go wyeliminujesz, możesz być pewny, że Twoi pracownicy staną się ochotnikami TQM-u, a nie niewolnikami tego systemu.

Polecana literatura:

Blikle A., Doktryna jakości, e-book dostępny na stronie internetowej www.moznainaczej.com.pl.
Drucker P., Praktyka zarządzania, Warszawa 2005.

Chcesz więcej takich inspirujących treści?

Zapisz się na "prawdopodobnie najlepszy" (zdaniem Czytelników)
newsletter biznesowy w Polsce!

Redakcja

Autor: Redakcja

Maciej Bielak - Coraz Lepszy Redaktor. Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej. Na portalu CorazLepszaFirma.pl pisze artykuły i przeprowadza wywiady.