Jak ustalać cele w zarządzaniu?

W poprzednim artykule krytycznie wypowiadaliśmy się o filozofii zarządzania znanej pod nazwą „zarządzanie przez cele” (w skrócie MBO). Na koniec tekstu dowodziliśmy jednak, że mimo anachronizmu tej metody wyznaczanie celów jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Obiecaliśmy rozwinąć ten temat w kolejnym tekście. Jak obiecaliśmy – tak robimy. W dzisiejszym artykule radzimy, jak wyznaczać cele i realizować je w taki sposób, żeby cele w zarządzaniu nie stały się zarządzaniem przez cele.

Jak ustalać cele w zarządzaniu?

Po co nam cele w zarządzaniu?

To pytanie tylko z pozoru jest banalne. Doświadczenia przedsiębiorstw stosujących MBO pokazują, że opacznie rozumiane wyznaczanie celów na dłuższą metę może przynieść firmie więcej szkód niż pożytku. Spróbujmy odpowiedzieć na pytanie o istotę celów w zarządzaniu.

W poprzednim tekście przytoczyliśmy słowa Andrzeja Bliklego, który stwierdził, że firma bez celów jest jak okręt bez busoli. Z kolei Peter Drucker porównał przedsiębiorstwo bez celów do pilota sterującego samolotem bez tablicy rozdzielczej. Można by pewnie bez trudu wymyślić setki innych metafor lub definicji opisujących istotę i funkcję celów. Jednak najlepsza wciąż wydaje się licząca sobie ponad pół wieku definicja klasyka ekonomii – wspomnianego już Petera Druckera.

Drucker w książce Praktyka zarządzania napisał, że „cel służy określeniu, co zrobić dziś, by jutro uzyskać rezultat”. Genialność tej definicji polega na jej prostocie oraz na tym, że w zwięzłych słowach określa ona zarówno istotę, jak i funkcję, jaką spełniają cele w przedsiębiorstwie. Każda firma powinna mieć bowiem jasno określone cele długofalowe, które wytyczają pożądany kierunek rozwoju (cele na „jutro”), i cele krótkofalowe – małe kroczki, dzięki którym przedsiębiorstwo w przyszłości wykona wielki krok (cele na „dziś”).

Drucker wymienił też osiem dziedzin, dla których należałoby „ustalić cele osiągnięć i wyniki”: pozycja rynkowa przedsiębiorstwa, innowacyjność, produktywność, zasoby finansowe, rentowność, wydajność menedżerów i ich rozwój, wydajność pracownika i jego stosunek do pracy, odpowiedzialność publiczna przedsiębiorstwa. Warto też zauważyć, że choć Drucker był ojcem założycielem MBO, to już on zwrócił uwagę na konieczność jasnego określania celów w obszarach „niemierzalnych”, takich jak stosunek pracowników do pracy czy odpowiedzialność publiczna przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie ryzykuje się bowiem, że „w firmie pozostaną menedżerowie przeciętni, bez wyobraźni, odsiadujący godziny, tacy, którzy myślą wyłącznie o własnym interesie, [za]miast o interesie wspólnym, mali, ślepi ludzie o ciasnych umysłach – a wszystko to z braku wyzwania, przywództwa i poczucia perspektywy”. Do problemu mierzalności celów powrócimy za chwilę.

Jakie muszą być dobrze ustalone cele?

Rozsądne cele muszą być ustalane tak, żeby spełniały wymogi zasady SMART. Dobrze sformułowane cele muszą być zatem:

  1. Specifickonkretne; zarówno zarządcy przedsiębiorstwa, jak i wykonawcy poszczególnych zadań muszą wiedzieć, co mają robić.
  2. Measurablemierzalne; dobrze jest określić kryteria, na podstawie których da się ocenić stopień, w jakim zadanie zostało wykonane. Jest to jeden z najbardziej problematycznych wymogów, ponieważ – jak już wspomnieliśmy – nie wszystko da się łatwo zmierzyć. O ile bez większych problemów można obliczyć zyski przedsiębiorstwa czy produktywność pracowników, o tyle np. obliczenie wspomnianego przez Druckera zaangażowania w pracę czy poczucia odpowiedzialności jest trudne lub zgoła niemożliwe. Najważniejsze jest jednak, żeby wszystkie wymagania wobec wykonawców zadania określać tak precyzyjnie, jak tylko się da, a wykonanie zadań określać nie tylko na podstawie widocznych liczb. W ten sposób można rozwinąć zasadę mierzalności.
  3. Achievableosiągalne; nie należy wyznaczać celów, które są niemożliwe do osiągnięcia. Wydaje się to oczywiste – przecież żaden rozsądny zarządca firmy przewozowej nie będzie oczekiwał, że kierowcy autobusów skrócą czas podróży na trasie Warszawa–Kraków do 2 godzin. Przestrzegamy jednak menedżerów przed rozumowaniem w stylu: „wyznaczę kierowcom autobusów cel w postaci skrócenia czasu podróży na linii Warszawa–Kraków do 2 godzin. Nawet jeśli im się nie uda, to może przynajmniej skrócą czas podróży do 3,5 godziny?”. Nie wiemy, czy akurat wśród właścicieli firm przewozowych można spotkać osoby, które myślą w podobny sposób, ale niestety w innych branżach tacy menedżerowie się pojawiają. Praktyka pokazuje jednak, że wyznaczanie pracownikom celów niemożliwych do wykonania niesie za sobą zagrożenia w postaci nieetycznych działań podejmowanych przez pracowników po to, by jednak spróbować wykonać nierealny cel, braku zaangażowania podwładnych w niewykonalne zadanie lub otwartego buntu pracowników.

    Nie oznacza to jednak, że przestrzegamy przed stawianiem ambitnych celów – przestrzegamy jedynie przed wyznaczaniem zadań nierealnych do wykonania! Natomiast w sytuacji, gdy nie da się określić „osiągalności” celu (co wcale nie należy do rzadkości), warto podzielić takie zadanie na kilka mniejszych faz, w przypadku których da się tę „osiągalność” obliczyć. Można też poprosić pracowników o ocenę wykonalności zadania. Takie rozwiązanie ma dwie zalety. Po pierwsze, pracownicy często na wykonywaną przez siebie pracę patrzą bardziej „trzeźwym okiem” niż ich przełożeni. Po drugie, pracownicy, którzy biorą udział w ustalaniu stopnia osiągalności celów, czują się bardziej doceniani i odpowiedzialni.
  4. Results-oriented ― zorientowane na realizację zadań taktycznych firmy.
  5. Time-bound ― ograniczone w czasie; musi być określony termin zakończenia realizacji zadań.

W jaki sposób określać cele firmy?

W pierwszej kolejności trzeba określić misję i wizję firmy. Wbrew pozorom misja i wizja nie są synonimami: misja wyznacza wartości, jakie firma chce promować lub chronić (np. rzetelność, przyjazne nastawienie do klientów itp.) albo jest ona propozycją zmiany świata (np. słynne apple'owskie „Think different!”). Z kolei wizja to pożądany obraz firmy w bliższej i dalszej przyszłości. Wizją może być np. osiągnięcie przez firmę pozycji lidera w branży tekstylnej w ciągu 5 lat albo osiągnięcie pozytywnego bilansu handlowego z firmami z innych państw Unii Europejskiej w okresie 10 lat. Ustalenie misji i wizji firmy najczęściej należy do kompetencji właściciela firmy, ewentualnie akcjonariuszy i udziałowców.

Ustalenie misji i wizji można porównać do określenia wymarzonego stanu, w jakim ma znaleźć się firma. Następnym etapem jest określenie – tym razem przez zarząd – konkretnych wytycznych koniecznych do zrealizowania w bliższym lub dalszym czasie, czyli wyznaczenie ulokowanych w czasie i przestrzeni zadań do wykonania, dzięki którym osiągnięcie tego wymarzonego stanu nabierze realnych kształtów. Te wytyczne dzieli się na trzy grupy:

  1. kierunki strategiczne, czyli droga, którą trzeba obrać, żeby zrealizować misję i wizję przedsiębiorstwa; poziom ogólności kierunków strategicznych jest dość duży (np. opanowanie rynku Unii Europejskiej);
  2. cele taktyczne, czyli cele konieczne do osiągnięcia na drodze wyznaczonej przez kierunki strategiczne; miejsca, do których trzeba dążyć na tej drodze (np. opanowanie w pierwszej kolejności rynków państw członkowskich z Europy Środkowo-Wschodniej, następnie dążenie do opanowania rynku francuskiego i niemieckiego itp.);
  3. zadania operacyjne, czyli czynności niezbędne do realizacji celów taktycznych; bardzo konkretne i spełniające zasadę SMART.

Te trzy grupy wytycznych powinny być tworzone również przez ich wykonawców. Zalety takiego rozwiązania przedstawiliśmy powyżej. Pamiętaj jednak, żeby nie wiązać wykonania zadań przez pracowników z ich wynagrodzeniem. W przeciwnym razie wpadniesz w sidła zastawione przez MBO i zamiast stawiać cele w zarządzaniu zaczniesz zarządzać przez cele, działając na szkodę Twoją i pracowników.

Równoważenie celów

Oprócz określania celów bardzo ważnym zadaniem zarządców jest także ich równoważenie. Drucker pisał, że to właśnie umiejętność równoważenia celów odróżnia zarząd kompetentny od niekompetentnego. Członkowie zarządu muszą umieć znaleźć odpowiedź na pytanie, co w danej chwili jest ważniejsze dla firmy. Większy zysk czy większa sprzedaż? Inwestycje w technologie czy w rozwój osobisty pracowników? Zatrudnienie nowych pracowników do działu produkcyjnego czy do działu marketingu? Sztuka polega też na umiejętności różnicowania wagi celów w zależności od czasu – dziś może być ważniejszy wzrost zysku, a jutro wzrost sprzedaży.

W jaki sposób równoważyć cele? Na to niestety, podobnie jak w przypadku wielu zagadnień biznesowych, nie ma prostej recepty. Każdy biznes ma swoją specyfikę, więc ostateczne decyzje zawsze należą wyłącznie do zarządzających.

Nie bój się marzyć!

Widzisz zatem, że można w firmie jasno ustalać cele w taki sposób, żeby uniknąć zarządzania przez cele.

Na koniec damy Ci jeszcze dwie rady – jedną przestrogę i jedną zachętę. Przestrzegamy przed określaniem celów opartych na błędnych założeniach – Drucker twierdził, że postawienie takich celów może być dla przedsiębiorstwa jeszcze gorsze niż brak celów w ogóle. W praktyce ciężko wyobrazić sobie i firmę nieświadomie dryfującą w przepaść, jak i firmę, której zarząd nie wie, co chce osiągnąć. Stawiaj zatem sobie i swojej firmie cele zgodne z zasadą SMART.

Zachęcamy jednak do marzeń – zasada SMART absolutnie nie wyklucza dążenia do realizacji marzeń w ramach pracy w przedsiębiorstwie! Walt Disney powiedział: „Jeśli potrafisz o czymś marzyć, to potrafisz także tego dokonać”. Marzenia – również te „firmowe” – jeśli są dobrze osadzone w czasie i przestrzeni, są jak najbardziej możliwe do zrealizowania!

Polecana literatura:

Blikle A., Doktryna jakości, e-book dostępny na stronie internetowej www.moznainaczej.com.pl.
Drucker P., Praktyka zarządzania, Warszawa 2005.

Chcesz więcej takich inspirujących treści?

Zapisz się na "prawdopodobnie najlepszy" (zdaniem Czytelników)
newsletter biznesowy w Polsce!

Redakcja

Autor: Redakcja

Maciej Bielak - Coraz Lepszy Redaktor. Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej. Na portalu CorazLepszaFirma.pl pisze artykuły i przeprowadza wywiady.