Skuteczne zebrania? Oto kilka pomocnych narzędzi

W jednym z poprzednich tekstów przedstawiliśmy ważny element kompleksowego zarządzania jakością (TQM) – koła jakości. Koło jakości – niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa – jest skuteczniejsze wtedy, gdy jego prowadzący i uczestnicy posługują się sprawdzonymi metodami. W dzisiejszym tekście omawiamy podstawowe narzędzia pracy kół jakości, które przytaczamy za Andrzejem Bliklem i Masaaki Imai.

Skuteczne zebrania? Oto kilka pomocnych narzędzi

Narzędzie pierwsze – metoda 5 S

Jest to metoda powszechnie uważana za pierwszy krok do TQM-u. Mianem metody 5 S określa się pięć czynności (tzw. dobrych praktyk) związanych z miejscem pracy. Owe dobre praktyki mają uczynić pracę bardziej systematyczną i nauczyć pracownika samodyscypliny. Metoda wzięła nazwę od początkowych liter każdej z tych czynności, które w językach: angielskim, japońskim i polskim zaczynają się na literę „s”. W skład metody 5 S wchodzą:

  1. Sortowanie – na stanowisku pracy należy podzielić wszystkie przedmioty na stale potrzebne, potrzebne tymczasowo i niepotrzebne. Przedmioty niepotrzebne należy przenieść do magazynu lub stosownie oznaczyć (np. czerwoną etykietką).
  2. Systematyzowanie – każdy przedmiot powinien mieć swoje stałe miejsce (na biurku, w szufladzie, w szafce itp.) po to, żeby nie tracić czasu na poszukiwania podstawowych narzędzi pracy.
  3. Sprzątanie – porządek w miejscu pracy (lub jego brak) też jest rodzajem świadectwa, jakie pracownik wystawia samemu sobie.
  4. Standaryzowanie – spisanie wszystkich dobrych praktyk i uczynienie z nich standardów swojej pracy.
  5. Samodyscyplina – stałe postępowanie zgodnie ze standardami.

Narzędzie drugie – drzewo wymagań krytycznych dla jakości

Wymagania krytyczne to minimalne warunki, które trzeba koniecznie wypełnić, żeby zagwarantować sobie zadowolenie klienta. Konstruowanie drzewa wymagań krytycznych dla jakości rozpoczyna się od dokładnego ustalenia profilu klienta i precyzyjnego określenia produktu, który mu dostarczamy. Jest to pień drzewa, z którego będą wyrastać gałęzie, które też trzeba określić. Tymi gałęziami w przypadku drzewa wymagań krytycznych są cechy produktu (istotne z punktu widzenia klienta, a nie według Ciebie!) oraz oczekiwania, jakie klient ma wobec atrybutów produktu. Tych ostatnich informacji najlepiej dowiedzieć się od samego klienta (np. za pomocą ankiet).

Musisz jednak pamiętać, że choć wypełnienie wymagań krytycznych jest niezbędne dla uzyskania zadowolenia klienta, to nigdy nie gwarantuje ono tej satysfakcji!

Narzędzie trzecie – burza mózgów

Burza mózgów jest jednym z najczęstszych sposobów rozwiązywania problemów i wprowadzania innowacji. Jednak wbrew utartym wyobrażeniom w burzy mózgów nie chodzi o to, żeby zebrać pracowników w jednym miejscu i pozwalać im bez końca mówić wszystko, co im ślina na język przyniesie. Żeby burza mózgów była efektywna, muszą zostać spełnione następujące warunki:

  1. Prowadzący spotkanie już na początku musi wyraźnie zaznaczyć, że celem burzy mózgów jest – w zależności od sytuacji – wypracowanie nowych rozwiązań lub przezwyciężenie nietypowego problemu.
  2. Do burzy mózgów należy zaprosić ok. 10 osób; osoby zaznajomione z problemem muszą stanowić większość uczestników, ale warto też poszerzyć skład rozmówców o ludzi z zewnątrz, ponieważ ich niestandardowe spojrzenie na omawianą kwestię także może być pomocne.
  3. Należy pozwolić wszystkim uczestnikom podawać publicznie propozycje rozwiązania problemu i na bieżąco spisywać ich uwagi.
  4. Trzeba zaakceptować zasadę, że podczas burzy mózgów nie ma złych propozycji! Dlatego w fazie zgłaszania propozycji każdą z nich należy zapisać i nie dyskutować nad nią.
  5. Należy jednak powiedzieć pracownikom, żeby zgłaszali propozycje konkretne (np. lepiej nie zapisywać propozycji typu: „należy zwiększyć sprzedaż”; prowadzący powinien poprosić uczestnika o skonkretyzowanie, np. „należy rozważyć, czy nie warto byłoby częściej organizować wyprzedaży”). Propozycje mają wskazywać drogi rozwiązania problemu.
  6. W ostatniej części należy podjąć dyskusję nad zaproponowanymi rozwiązaniami i przeanalizować możliwości ich praktycznego zastosowania.

Sztandarowym przykładem na skuteczność burzy mózgów jest sposób, w jaki powstało popularne dziś urządzenie do łączenia taśm stalowych, używanych do owijania paczek i skrzyń. Podczas burzy mózgów członkowie grupy musieli rozstrzygnąć, w jaki sposób szybko i bezpiecznie łączyć taśmy stalowe podczas owijania. Jeden z uczestników zaproponował, żeby łączone końce taśmy... przytrzymywać zębami. Pomysł sam w sobie był oczywiście kuriozalny, ale jego rozwinięcie doprowadziło do wynalezienia przyrządu łączącego dwa końce taśmy przez umieszczenie jednego na drugim i odkształcenia ich stalowymi zębami.

Narzędzie czwarte – diagram rybiej ości

Diagram rybiej ości (zwany też wykresem przyczyn i skutków) został opracowany przez japońskiego chemika i teoretyka zarządzania Kaoru Ishikawę i również służy do dokładnego omówienia problemu oraz określenia jego przyczyn. Wykres ma kształt szkieletu ryby zakończonego strzałką skierowaną w prawo. Przy grocie strzałki wypisuje się nazwę problemu (np. spadek sprzedaży płyt CD). Następnie określa się jego przyczyny, pogrupowane w kategorie (np. lokalizacja, asortyment, czas wysyłki, obsługa klienta itp.) i posegregowane według ważności. Najbliżej rdzenia rybiej ości znajdują się zawsze przyczyny główne, a dalej umieszczane są podprzyczyny, z których wynikały przyczyny główne. Diagram rybiej ości można konstruować na dwa sposoby: albo określić przyczyny problemu, a następnie podzielić je na kategorie i grupować w związki przyczynowo-skutkowe, albo najpierw wydzielić kategorie przyczyn, a później porządkować przyczyny w obrębie kategorii. Szkielet diagramu rybiej ości przedstawia poniższy rysunek.

diagram rybiej osci
Wielką zaletą diagramu rybiej ości jest przedstawienie problemów w graficznej formie, a także ich systematyzacja i klasyfikowanie według kategorii i hierarchii ważności. Słabością tego narzędzia jest natomiast brak przejrzystości przy analizie bardziej złożonych problemów.

Narzędzie piąte – 5 razy dlaczego

Bardzo prosta metoda, polegająca na pięciokrotnym powtarzaniu pytania o przyczynę omawianego problemu. Blikle podaje następujący przykład:

„P1 (pytanie): Dlaczego nasi klienci opóźniają się w płatnościach?
O1 (odpowiedź): Bo nie stosujemy żadnych kar umownych.
P2: A dlaczego jeszcze?
O2: Bo to powszechna praktyka w rozliczeniach pomiędzy dużymi firmami.
P3: A dlaczego jeszcze?
O3: To element ich planu osiągnięcia celów finansowych.
P4: A dlaczego jeszcze?
O4: Odsetki, jakie uzyskują, pozwalają im płacić wyższe stawki dzienne.
P5: A dlaczego jeszcze?
O5: Nikt się nie skarży na tę praktykę”.

W innej wersji tej metody pyta się o przyczynę już wypowiedzianej przyczyny (np.: „Dlaczego spada sprzedaż?”, „Ponieważ dostajemy słabszy towar”, „A dlaczego dostajemy słabszy towar?” itd.).

Ważne jest również, że „5” jest w tym przypadku liczbą umowną – pytanie „dlaczego” warto zadawać dopóty, dopóki nie dowiesz się, co należy zrobić, żeby wyeliminować przyczynę problemu.

Narzędzie szóste – tabelki

Jako narzędzia pracy kół jakości doskonale sprawdzają się następujące tabelki:

  1. Tabelka typu „Jak jest – jak być powinno”. Taką tabelkę dzieli się na dwie kolumny. Po lewej stronie wpisuje się „jak jest”, czyli w kolejnych rubrykach wymienia się fakty dotyczące omawianego problemu. W odpowiednich rubrykach po prawej stronie określane są propozycje rozwiązań problemu – „jak powinno być”. Żeby taka tabelka mogła spełnić swoje zadanie, muszą zostać spełnione dwa warunki: a) przy określaniu stanu faktycznego należy wystrzegać się opinii – po lewej stronie tabelki muszą znaleźć się wyłącznie fakty, b) fakty muszą być konkretne – bezwartościowe są stwierdzenia typu „mało”, „dużo” itp. Tabelka typu „Jak jest – jak być powinno” zachęca pracowników do zastanowienia się nad polepszeniem swojej pracy i kondycji firmy, co jest jej niewątpliwą zaletą. Niestety tabelka ta koncentruje się wyłącznie na tym, co należy zmienić, bez wskazywania na dobre elementy. Dlatego pod tym względem lepsza jest...
  2. Tabelka typu „Plus–minus”. Takiego rodzaju tabelki można użyć do oceny sytuacji lub wydarzenia z niedalekiej przeszłości. Idea jest bardzo prosta – po lewej stronie tworzymy rubrykę „Plus”, do której wpisujemy to, co się udało, a po prawej stronie znajduje się rubryka „Minus”, gdzie odnotowujemy nieudane elementy naszej działalności. Wielką zaletą takiej tabelki jest jej prostota (bo cóż łatwiejszego niż wypisać plusy i minusy konkretnego działania?). Ale łatwo dostrzec, że w tabelce typu „Plus–minus” nie ma miejsca na propozycje zmian zaistniałej sytuacji. W związku z tym najlepiej jest połączyć dwie powyższe metody w jedną tabelkę. W ten sposób powstaje...
  3. Tabelka typu „Plus–delta”. W tej tabeli po prawej stronie zamiast minusów wypisuje się „Jak być powinno”, czyli propozycje zmian na lepsze. Ten typ tabelki eliminuje wady pozostałych dwóch tabelek, ponieważ akcentuje pozytywy funkcjonowania firmy, a zamiast punktowania słabości firmy preferuje wskazanie propozycji zmian na lepsze.

Jak widzisz, istnieje wiele narzędzi, które można wykorzystać podczas kół jakości. Oczywiście nie musisz stosować wszystkich opisanych technik, bo nie każda z nich musi sprawdzić się w Twoim biznesie. Zachęcamy Cię jednak, żebyś prowadził w swojej firmie koła jakości i stosował przy tym te metody, które najbardziej przyczynią się do udoskonalenia Twojego biznesu.

Polecana literatura:

Blikle A., Doktryna jakości, e-book dostępny na stronie internetowej www.moznainaczej.com.pl.
Imai M., Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Warszawa 2006.

Chcesz więcej takich inspirujących treści?

Zapisz się na "prawdopodobnie najlepszy" (zdaniem Czytelników)
newsletter biznesowy w Polsce!

Redakcja

Autor: Redakcja

Maciej Bielak - Coraz Lepszy Redaktor. Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej. Na portalu CorazLepszaFirma.pl pisze artykuły i przeprowadza wywiady.