Trener i prokurator, czyli jak krytykować pracownika

Można spotkać ludzi, którzy lubią krytykować innych, ale nie słyszeliśmy jeszcze o człowieku, który lubi być krytykowany. Niestety w firmie czasem przychodzi moment, w którym szef musi skrytykować pracownika. Krytykowanie nigdy nie jest przyjemne dla pracownika i na ogół nie lubi go też szef (chyba że jest sadystą). Można jednak skrytykować pracownika w taki sposób, żeby wyszedł on z tej krytyki wzmocniony, a nie poniżony. W dzisiejszym artykule radzimy, jak w miarę bezboleśnie dokonać krytyki swojego podwładnego.

Trener i prokurator, czyli jak krytykować pracownika

Model prokuratora

Szefów krytykujących swoich pracowników można podzielić na dwie grupy, które Andrzej Blikle określił mianem „prokuratora” i „coacha”.

Szef, który krytykując pracownika, przybiera postawę prokuratora, zachowuje się jak oskarżyciel w sądzie: znajduje winnego, skupia się wyłącznie na udowodnieniu mu winy i oskarżeniu go. Taki szef ma jednak nawet większe kompetencje niż prokurator – oskarżyciel żąda wymierzenia kary od sądu, a przełożony w takiej sytuacji najczęściej sam wymierza pracownikowi karę. Ważne jest, że w „modelu prokuratora” krytyka niemal zawsze wiąże się z karą albo groźbą kary.

Pożądany schemat krytykowania według „modelu prokuratora” powinien więc wyglądać następująco:

zachowanie niewłaściwe pracownika → oskarżenie → poczucie winy u podwładnego → kara → zachowanie właściwe

Model prokuratora – w nieco łagodniejszej wersji – proponują szefom również Jerzy Gut i Wojciech Haman w książce Psychologia szefa. Autorzy również ściśle wiążą krytykę z karaniem. Opracowali nawet „algorytm karania”, który przytaczamy w oryginalnym brzmieniu:

  1. Zapowiedź celu spotkania, nazwanie intencji i uczuć.
  2. Powiedzenie podwładnemu, za co konkretnie będzie ukarany. Co zrobił?
  3. Przypomnienie reguły szefowskiej, którą złamał. Jaką granicę z expose naruszył?
  4. Nazwanie zagrożonych interesów szefa i poniesionych kosztów. Na co naraził szefa? (sic!)
  5. Wymierzenie sankcji. Wyznaczenie kary.
  6. Dopuszczenie podwładnego do głosu tylko jeden raz.
  7. Propozycja pomocy na przyszłość w ujawnionych kłopotach. Zaproszenie na oddzielne spotkanie.
  8. Zapowiedź bardziej surowej kary w przypadku recydywy.
  9. Polecenie naprawy błędu, o ile jest to możliwe.
  10. Wyraźne zakończenie rozmowy.

Gut i Haman służą też pomocą w doborze kar – proponują np. zlecenie dodatkowej pracy i „czarnej roboty” (np. sprzątania po zebraniach), zepchnięcie delikwenta na ostatnie miejsce w kolejce do pożądanych dóbr (np. wyjazdu na ekskluzywne szkolenie), ograniczenie kompetencji, a także… zwiększenie dystansu między szefem a podwładnym.

Dobrze, że autorzy podkreślają konieczność skupienia się na faktach, a nie na opiniach oraz zaletę dalszego przedyskutowania problemu. To odróżnia ich propozycję od typowego modelu prokuratora. Jednak ich algorytm również preferuje postawę konfrontacyjną, czyli metodę „kija”, która przynosi firmie dużo szkód, o czym pisaliśmy już wcześniej.

Jakie są wady „modelu prokuratora”?

Przede wszystkim ten model krytykowania pracownika daje się efektywnie zastosować tylko w sytuacji, gdy szefa nic nie będzie łączyć z pracownikiem ani zawodowo, ani prywatnie, np. jeśli jest to rozmowa połączona ze zwolnieniem dyscyplinarnym. Wtedy, nawet jeśli pracownik będzie nosił w sobie nieuzasadnione pretensje do szefa, jego żale nie rozniosą się po całej firmie. Jednak w większości przypadków krytyce zostają poddani pracownicy, z którymi szef wiąże przyszłość swojego przedsiębiorstwa. Wtedy „model prokuratora” przestaje zdawać egzamin. Dlaczego?

Oskarżenie ma sens wtedy, gdy doprowadzi do zmiany zachowania pracownika na lepsze. Niestety szef prokurator często próbuje wymusić na pracowniku „przyznanie się do winy”. Nawet jeśli błąd pracownika jest oczywisty, takie zachowanie z pewnością wywoła w nim poczucie zagrożenia i naturalną w takim stanie reakcję obronną. Rzeczywisty schemat zachowania pracownika będzie więc inny od pożądanego:

niewłaściwe zachowanie pracownika → oskarżenie → poczucie zagrożenia → reakcja obronna pracownika

Reakcja obronna pracownika postawionego pod ścianą na ogół sprowadza się do zaprzeczania faktom i rozpaczliwej próbie obrony przez atak, czyli dyskredytowaniu wszelkich działań swoich przełożonych. Wynika to z myślenia, że inne zachowanie byłoby przyznaniem się do winy. W efekcie tak skrytykowany pracownik staje się coraz bardziej nabuzowany, co grozi wybuchem niekontrolowanych emocji po obydwu stronach. Maleje w ten sposób szansa na zmianę zachowania, co przecież powinno być głównym skutkiem krytykowania w myśl „modelu prokuratora”. Zmiana zachowania może być tylko zmianą zewnętrzną, ale wewnętrznie pracownik może w dalszym ciągu czuć się jak osoba niewinnie oskarżona i bez przerwy obrażać się na kierownictwo. Taki pracownik może też – słusznie lub nie – poczuć się traktowany jak niewolnik. A z niewolnika…

Ostatnim zagrożeniem związanym z „modelem prokuratora” jest niebezpieczeństwo zdeptania godności pracownika przez szefa. Jest to szczególnie groźne, jeśli przełożony nie ma w sobie hamulców moralnych albo jest typem choleryka. Człowiek pozbawiony godności jest najgorszym pracownikiem – wyniki badań psychologicznych wykazują, że o ile z pozbawieniem dóbr materialnych większość ludzi prędzej czy później się godzi, o tyle własnej godności bronimy jak lwy. Wtedy zamiast zmiany zachowania pracownika na właściwe rezultatem krytyki będzie jego upokorzenie. Jeśli raz pozbawisz pracownika godności, to nawet najlepsza motywacja nie zachęci go do dobrej pracy w Twojej firmie.

Powyższe obserwacje można sprowadzić do jednego wniosku: krytyka pracownika według „modelu prokuratora” rzadko kiedy prowadzi do zmiany zachowania pracownika na prawidłowe. Czy można więc skrytykować pracownika w taki sposób, żeby nie urazić jego godności i sprawić, żeby nasz podwładny zmienił swoje zachowanie na właściwe, a obie strony wyszły z rozmowy wzmocnione? Otóż można! Taki sposób krytykowania pracownika proponuje Blikle, który swoją propozycję określa jako…

Model coacha

Istotą „modelu coacha” jest odejście od próby szukania winnego i udowadniania mu winy. Zamiast tego szef powinien wspólnie ze swoim podopiecznym analizować popełniony błąd, dociec jego przyczyn i spowodować ich usunięcie oraz zmianę zachowania pracownika na pożądane. Oto przybliżony proces krytykowania pracownika:

niewłaściwe zachowanie pracownika → analiza przyczyn → usunięcie przyczyn → trwała zmiana zachowania pracownika na właściwe

Żeby „model coacha” zadziałał skutecznie, krytyka musi być konstruktywna. Jak krytykować konstruktywnie?

  1. Mów o faktach, nie o opiniach. Fakty stanowią wspólną płaszczyznę, którą można analizować. Natomiast opinie są subiektywnymi odczuciami, które nie podlegają racjonalnej ocenie. Krytykowanie poprzez wyrażanie opinii może sprowadzić rozmowę na boczny tor i zamienić ją w wyścig na argumenty ad personam. Jest to droga prowadząca donikąd. Tylko rozmawianie o konkretach może doprowadzić do identyfikacji przyczyn problemu i ich usunięcia. Dla przykładu – jeśli nie podoba Ci się raport sporządzony przez Twojego pracownika, zamiast mówić: „zrobił pan zły raport”, powiedz mu: „pański raport jest za mało szczegółowy jeśli chodzi o…”. W rozmowie nie poświęcaj jednak zbyt dużo czasu na wytykanie błędów pracownika – nie powinno to zająć dłużej niż 10% czasu całej rozmowy.
  2. Mów wprost – unikaj aluzji. Nadużywanie aluzji powoduje niedopowiedzenia, które w pracy są niepotrzebne. Poza tym jeśli pracownik nie zrozumie aluzji, poczuje się bardzo głupio. Jeśli chcesz, żeby pracownik rzeczywiście zmienił swoje zachowanie na lepsze, nazwij problem po imieniu.
  3. Nie mów o winie – mów o konsekwencjach. Nie zamieniaj rozmowy z pracownikiem w proces sądowy. Przedstaw mu konsekwencje, jakie z powodu jego błędu poniosła firma. Uwaga – firma, nie Ty jako szef!
  4. Pomóż pracownikowi zachować twarz. Rób wszystko, żeby podczas krytykowania nie ucierpiała godność pracownika. Nie zamieniaj rozmowy w monolog – pozwól podwładnemu wyjaśnić, gdzie jego zdaniem tkwią przyczyny niewłaściwego zachowania i zapewnij go o tym, że jest potrzebny Twojej firmie.
  5. Mów o zmianie, a nie o karze. Samo ukaranie pracownika za popełniony błąd nie rozwiązuje problemu. Rozwiązaniem jest dopiero zmiana zachowania na właściwe. Pamiętaj – większość błędów da się naprawić, natomiast wymierzonej kary nie da się cofnąć.
  6. Nie psuj waszych obopólnych relacji. Przeprowadź niełatwą rozmowę w „cywilizowany” sposób – unikaj krzyków, pouczeń i pochopnych sądów.
  7. Pozwól pracownikowi znaleźć rozwiązanie problemu. Jeśli pracownik sam naprawi popełniony przez siebie błąd, mniej boleśnie odczuje jego skutki, a Ty otrzymasz rozstrzygający dowód na to, że Twoja krytyka była konstruktywna!

Więcej uznania, mniej krytykowania!

W sieci można przeczytać opinię, że „różnica między konstruktywną a destruktywną krytyką jest taka, że konstruktywna krytyka występuje wtedy, gdy my krytykujemy innych, a destruktywna – kiedy inni krytykują nas”. Mamy jednak nadzieję, że w dzisiejszym artykule dowiedliśmy, że dobrze przeprowadzona krytyka wcale nie musi być dla pracownika destruktywna.

Pamiętaj jednak, żeby nie poświęcać zbyt dużo czasu na krytykę swoich pracowników – znacznie częściej wyrażaj dla nich swoje uznanie. Jako ludzie jesteśmy z natury mniej lub bardziej próżni i mamy tendencję do przejaskrawiania krytycznych opinii na własny temat. Dlatego krytykuj innych tylko wtedy, gdy jest to absolutnie niezbędne. A jeśli jest – krytykuj tak, jakbyś chciał być krytykowany przez innych!

A Ty – wolałbyś być krytykowany przez prokuratora czy przez coacha?

Polecana literatura:

Blikle A., Doktryna jakości, e-book dostępny na stronie internetowej www.moznainaczej.com.pl.
Gut J., Haman W., Psychologia szefa, Warszawa 2009.

Chcesz więcej takich inspirujących treści?

Zapisz się na "prawdopodobnie najlepszy" (zdaniem Czytelników)
newsletter biznesowy w Polsce!

Redakcja

Autor: Redakcja

Maciej Bielak - Coraz Lepszy Redaktor. Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej. Na portalu CorazLepszaFirma.pl pisze artykuły i przeprowadza wywiady.