Trudna rozmowa z pracownikiem? - zobacz, jak ją poprowadzić

Mało który człowiek lubi przeprowadzać trudne rozmowy, ale każdy szef powinien umieć to robić. W większości współczesnych firm da się zaobserwować dwa modele przeprowadzania trudnych rozmów, które określamy mianem „wojennego” i „TQM-owskiego”. W dzisiejszym artykule opisujemy obydwa modele i radzimy, w jaki sposób najlepiej przeprowadzić trudne rozmowy w przedsiębiorstwie.

Trudna rozmowa z pracownikiem? - zobacz, jak ją poprowadzić

Model wojenny

Wojenny model prowadzenia trudnych rozmów zakłada walkę pomiędzy uczestnikami rozmowy. Przy takim podejściu w rozmowie o trudnych sprawach obydwie strony poszukują odpowiedzi na pytania o to, kto ma rację, a kto zawinił. Każdy z uczestników twierdzi też, że jego pogląd na przedmiot rozmowy jest słuszny i to druga strona prędzej czy później musi uznać jego rację. W takim modelu uczucia drugiej strony nie odgrywają żadnego znaczenia – dla uczestników liczą się twarde fakty. Jedyna myśl o uczuciach może pojawić się wtedy, gdy ktoś chce udowodnić adwersarzowi jego złe intencje. Zasadniczym celem uczestników takiej rozmowy nie jest porozumienie, a „zwycięstwo”, czyli ukazanie własnej wyjątkowości (ewentualnie obrona wizerunku).

W model wojenny wpisuje się też propozycja Jerzego Guta i Wojciech Hamana. W książce Psychologia szefa autorzy skonstruowali idealny ich zdaniem „algorytm trudnej decyzji”, czyli algorytm komunikowania o niekorzystnej dla pracownika decyzji szefa. Wygląda on następująco (cytat dosłowny):

  1. „Zapowiedzenie celu rozmowy i pokazanie ludzkiej twarzy szefa
  2. Jasne i krótkie zakomunikowanie decyzji z akcentem na odpowiedzialność szefa (Ja podjąłem decyzję, że pan zrobi...)
  3. Krótkie uzasadnienie powodów decyzji, z akcentem na ochronę interesów szefa
  4. Obrona przed przekonywaniem i bezproduktywną dyskusją – zdarta płyta
  5. Zakończenie rozmowy lub wejście w negocjacje oparte o interesy, a nie stanowiska”.

Idealny przebieg trudnej rozmowy według wspomnianych autorów powinien wyglądać mniej więcej tak:

„Szef: Panie Zenku. Zaprosiłem Pana do siebie, żeby przekazać moją decyzję. Jest to dla mnie trudna sytuacja, bo wiem, że jest pan zapracowany. Wnikliwie rozważyłem wszystkie możliwości i podjąłem decyzję, że to pan w naszym zespole będzie wykonywał dodatkowe raporty zlecone przez centralę...
(…)
Pracownik: Szefie, ale to przecież niesprawiedliwe. Taką robotę powinien robić Mietek, bo on ma jeszcze rezerwy czasowe.
S: Ja rozumiem, że pan to uważa za niesprawiedliwe. Rozumiem, że, pana zdaniem, Mietek bardziej nadawałby się do tej pracy. Ale ja mojej decyzji nie zmienię. Jest ona ostateczna. To pan będzie pisał te raporty.
P: Ale panie kierowniku, jak ja się z tym wszystkim wyrobię? Przecież zawalę inne sprawy.
S: Panie Zenku. Ja rozumiem, że pan się obawia o swoje inne zadania. Ale ja nie zamierzam już z panem dyskutować, czy moja decyzja jest słuszna. Ja jej nie zmienię. Ale ponieważ zależy mi, żeby wykonywał pan swoje wszystkie obowiązki jak najlepiej, chętnie zastanowię się z panem, jak mogę panu pomóc, aby mniej pan się obawiał skutków mojej decyzji. Czy jest pan tym zainteresowany?”

Jakie są wady wojennego modelu trudnej rozmowy? Przede wszystkim nastawienie na walkę poważnie ogranicza szanse na rozwiązanie problemu. Jeśli dla obydwu stron liczy się zwycięstwo, prawda może szybko zejść na drugi plan. W takiej sytuacji argumenty merytoryczne często zostają przesłonięte przez tzw. wycieczki osobiste. Istnieje więc poważne ryzyko, że rozmowa przestanie mieć rzeczowy charakter. Nietrudno także zgadnąć, że taki sposób przeprowadzania trudnych rozmów nie wpływa dobrze na atmosferę w firmie. Nieco bardziej „ludzka” jest koncepcja Guta i Hamana, której dobrą stroną jest podkreślenie zalet wyciągnięcia przez szefa pomocnej dłoni do swojego pracownika i zadeklarowania chęci ułatwienia wykonywanej pracy. Jednak przytoczony przez autorów model trudnej rozmowy szefa z pracownikiem to instruktaż pokazujący, w jaki sposób szef może odnieść zwycięstwo nad pracownikiem.

Wojenny model rozmowy na trudne firmowe tematy może więc przynieść krótkotrwałe zwycięstwo jednemu z uczestników, trwałą zadrę drugiej stronie oraz długofalowe kłopoty dla przedsiębiorstwa, ponieważ w wyniku takiej rozmowy problem nie zawsze zostaje rozwiązany.

Innym sposobem na odbycie trudnej rozmowy jest...

Model TQM-owski

Ten schemat zupełnie inaczej rozkłada akcenty w rozmowie. TQM-owski model trudnej rozmowy ma doprowadzić uczestników do pokoju, a nie do eskalacji działań wojennych. W związku z tym kluczowe pytania zadawane przez uczestników rozmowy powinny brzmieć nie: „kto ma rację?” i „kto zawinił?”, tylko: „co obaj/oboje czujemy?” i „jakie były nasze lub jego/jej intencje?”. W modelu TQM-owskim równie ważna jest rozmowa o rzeczy (czyli – mówiąc językiem prawniczym – ustalenie stanu faktycznego), jak i rozmowa o uczuciach. Według tej „szkoły” uczucia mają kluczowe znaczenie i są często bardziej skomplikowane, niż się zdaje. Ponieważ jednak można być pewnym tylko własnych odczuć czy intencji, to odczucia czy intencje drugiej strony można poznać tylko w trakcie szczerej rozmowy. Podczas rozmowy strony nie dążą do wykazania własnej wyższości – do dialogu przystępują z założeniem, że każdy z nich posiada cenne informacje pomocne w rozwiązaniu przedmiotu sporu. W trakcie takiej rozmowy dochodzi zatem do wymiany tych informacji.

Wielką zaletą TQM-owskiego modelu trudnej rozmowy jest to, że obydwie strony mogą wyjść z tej rozmowy zwycięsko, ponieważ – jak już wspomnieliśmy – celem rozmowy prowadzonej według tego modelu nie jest odniesienie zwycięstwa przez kogokolwiek, tylko osiągnięcie porozumienia i rozwiązanie problemu. Natomiast w modelu wojennym zadowolony może być tylko jeden uczestnik, który odniesie zwycięstwo. Nie słyszeliśmy jeszcze o sportowcu, który cieszyłby się z własnej porażki. Słyszeliśmy natomiast o pyrrusowych zwycięstwach... Z kolei wadę modelu TQM-owskiego stanowią trudności z jego realizacją, ponieważ do tego niezbędna jest wola dwóch stron. Jeżeli jeden uczestnik będzie gorącym zwolennikiem omawianego sposobu przeprowadzania trudnej rozmowy, ale w osobie adwersarza nie znajdzie partnera tylko rywala, to modelu TQM-owskiego nie uda się zastosować.

Anatomia trudnej rozmowy według A. Bliklego

Z powyższych uwag doskonale zdawał sobie sprawę Andrzej Blikle, który w książce Doktryna jakości stworzył własny model trudnej rozmowy. Według Bliklego taka rozmowa powinna składać się z 3 części: rozmowy o rzeczy, rozmowy o uczuciach i rozmowy o ego.

Rozmowa o rzeczy to dialog na temat przedmiotu sporu. Obydwie strony powinny koncentrować się na faktach, a unikać opinii. Blikle przedstawia też inne zalecenia dotyczące rozmowy o rzeczach:

  • Zaprzestań walki – celem rozmowy jest porozumienie, a nie zwycięstwo, dlatego nie przybieraj postawy bojowej.
  • Jak najwięcej dowiaduj się od rozmówcy – nikt nie powie Ci więcej o swoim adwersarzu niż on sam. Dzięki temu wszyscy znacznie zbliżą się do rozwiązania problemu.
  • Odróżnij skutek od intencji – wywodzenie intencji ze skutku jakiegoś działania nie zawsze prowadzi do słusznych wniosków. Oto przykład: kiedy w 1929 r. w Stanach Zjednoczonych pojawiły się pierwsze symptomy tzw. Wielkiego Kryzysu, inwestorzy masowo wyprzedawali swoje akcje, wskutek czego wiele firm i banków w USA stało się bankrutami. Jeśli wywodzilibyśmy intencję ze skutku, moglibyśmy dojść do wniosku, że intencją milionów amerykańskich inwestorów było doprowadzenie tych instytucji do upadku i naruszenie stabilności finansowej swojego państwa. Taki wniosek byłby oczywiście absurdem – intencją Amerykanów była po prostu chęć ochrony własnych oszczędności. Ten przykład dowodzi, że trzeba dostrzegać różnicę między skutkiem a intencją.
  • Pamiętaj, że wszyscy mają swój udział w problemie – jeśli chcesz, żeby rozmówca uznał, że w jakiś sposób przyczynił się do powstania trudnej sytuacji, to i Ty musisz przyznać się do swojego udziału w problemie.
  • Porzuć oskarżenia – nie jesteś prokuratorem, a Twój rozmówca nie jest przesłuchiwanym!

Rozmowa o uczuciach to czynnik odróżniający model TQM-owski od modelu wojennego. Blikle twierdzi, że rozmowa o rzeczy powinna być jedynie wstępem do kolejnych dwóch etapów, w tym oczywiście do rozmowy o uczuciach. Wzajemne zrozumienie własnych odczuć jest kluczowe do osiągnięcia porozumienia, a o to przecież powinno chodzić w trudnej rozmowie.

Z kolei rozmowa o ego to rozmowa o tym, co jest ważne dla każdego uczestnika. W pewnym sensie jest to przedłużenie rozmowy o odczuciach, ponieważ na tym etapie obydwie strony określają, co według nich jest najważniejsze w przedmiocie sporu. Twój rozmówca może mieć zupełnie inny punkt widzenia na problem i to, co Tobie wydaje się nieistotne, dla niego może być kluczowe.

Partnerzy, nie rywale!

Widać zatem, że między modelem wojennym trudnej rozmowy a modelem TQM-owskim istnieją zasadnicze różnice, które można sprowadzić do sposobu podejścia do drugiego uczestnika rozmowy. W pierwszym z tych modeli rozmówca jest rywalem, którego trzeba pokonać, a w drugim – partnerem, z którym trzeba się porozumieć. Drugi model może być trudniejszy, bo w rozmowie trzeba schować własną dumę do kieszeni, ale takie rozmowy są dużo bardziej efektywne, ponieważ Ty i Twój rozmówca wspólnymi siłami rozwiązujecie sporną kwestię.

Jeśli chcesz, żeby trudna rozmowa przebiegła efektywnie – traktuj swojego rozmówcę jak partnera!

Polecana literatura:

Blikle A., Doktryna jakości, e-book dostępny na stronie internetowej www.moznainaczej.com.pl.
Gut J., Haman W., Psychologia szefa, Warszawa 2009.

Chcesz więcej takich inspirujących treści?

Zapisz się na "prawdopodobnie najlepszy" (zdaniem Czytelników)
newsletter biznesowy w Polsce!

Redakcja

Autor: Redakcja

Maciej Bielak - Coraz Lepszy Redaktor. Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej. Na portalu CorazLepszaFirma.pl pisze artykuły i przeprowadza wywiady.