Zarządzanie przez cele – dlaczego to (zwykle) nie działa?

Jedną z najpopularniejszych filozofii zarządzania jest zarządzanie przez cele (ang. management by objectives – MBO). Zarządzanie przez cele wrosło w kulturę korporacyjną państw zachodnich, a także stało się niemal powszechnie obowiązującym stylem myślenia o prowadzeniu przedsiębiorstwa i wynagradzaniu pracowników. Czy słusznie?

Zarządzanie przez cele – dlaczego to (zwykle) nie działa?

Podstawowe założenia MBO

Koncepcja MBO została spopularyzowana przez Petera F. Druckera, amerykańskiego ekonomistę austriackiego pochodzenia. W połowie XX w. Drucker w książce Praktyka zarządzania (pierwsze wyd. 1954 r.) przedstawił założenia filozofii zarządzania, którą określił mianem „zarządzania przez cele i samokontrolę”. Oddajmy w tym miejscu głos autorowi. Sedno własnej koncepcji Drucker zawarł w następującym stwierdzeniu:

„Wydajność biznesu wymaga, by każde zadanie orientować na cele całości. A już w szczególności dotyczy to pracy menedżerów. Jeżeli oczekujemy od menedżerów osiągnięć, nie może być o nich mowy bez osiągnięcia celów biznesu, liczy się bowiem udział tych osiągnięć w sukcesie przedsiębiorstwa. (…) Zarząd skuteczny musi kierować poczucie perspektywy i wysiłki wszystkich menedżerów ku wspólnemu celowi. Musi doprowadzić do tego, by każdy z nich wiedział, jakich rezultatów się od niego oczekuje i żeby dany przełożony rozumiał, czego ma oczekiwać od każdego z podległych sobie menedżerów. Zarząd musi stwarzać bodźce zachęcające każdego menedżera do maksymalnych wysiłków w pożądanym kierunku”.

Z kolei cele – zdaniem Druckera – powinny „wskazywać, jaką wydajność ma dać jednostka organizacyjna podległa danemu menedżerowi. (…) Powinny one (…) wskazywać, jakiego wkładu w realizację swoich celów dany menedżer może oczekiwać ze strony innych jednostek”.

Podsumowując: główne założenie MBO polega na tym, że dla funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczna jest realizacja założonych celów. W proces ten mają być zaangażowani wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa – wysiłki indywidualne pracownika muszą być podporządkowane realizacji wspólnego celu. Dlatego kierownictwo wyznacza każdemu pracownikowi cele indywidualne, z których wykonania jest on po ustalonym czasie rozliczany. Wyniki pracowników (czyli stopień realizacji postawionych celów) w firmach zarządzanych według filozofii MBO stanowią jedyne kryterium jego oceny. Inaczej mówiąc – Drucker opracował model przedsiębiorstwa zorientowanego na wynik.

Argumenty zwolenników MBO

Z punktu widzenia przedsiębiorców stosujących w swoich firmach zarządzanie przez cele, największą zaletą MBO jest łatwość stosowania tej metody. Praca zarządu sprowadza się w takich przedsiębiorstwach do ustalenia celów strategicznych i taktycznych firmy, a pracownicy są odpowiedzialni za ich wykonanie. Podział obowiązków w firmach stosujących MBO jest więc klarowny – kierownictwo określa cele, a pracownicy je wykonują i ponoszą odpowiedzialność za realizację tych celów.

Przy tak sformułowanym podziale obowiązków łatwiejsza jest kontrola pracowników oraz ocena ich pracy. Okresowo (najczęściej raz na rok) pracownik jest rozliczany z efektów swoich działań, czyli ze stopnia, w jakim zrealizował postawione mu cele. Warto przy tym zaznaczyć, że w myśl zasad MBO ocenie podlega pracownik – a nie zarząd – i to pracownik ponosi odpowiedzialność za wykonanie zadania.

Dla szefów zarządzanie przez cele stwarza dogodny klimat do motywowania swoich pracowników za pomocą prostej i popularnej metody kija i marchewki, czyli zapowiedzianych nagród za osiągnięcie celów i zapowiedzianych kar za brak wyników. Zasadności stosowania kija i marchewki poświęcimy oddzielne teksty, dlatego też w tym miejscu problem jedynie sygnalizujemy.

Argumentem na rzecz zarządzania przez cele wysuwanym przez zwolenników tej metody jest też twierdzenie, że MBO wyzwala pokłady innowacyjności wśród pracowników przedsiębiorstwa.

Argumenty przeciwników MBO

Przed potencjalnymi niebezpieczeństwami zarządzania przez cele ostrzegał już sam Drucker.

Pierwszym z nich był specjalistyczny charakter pracy większości menedżerów. Specjalizacja w pracy jako niebezpieczeństwo? A jednak! Menedżer specjalista często traci bowiem ogląd „całości przedsiębiorstwa”. Autor dostrzegł też, że specjalistyczny charakter pracy większości menedżerów może doprowadzić do cichego rozpadu firmy na kilka rywalizujących ze sobą komórek wewnętrznych. Jest to niebezpieczne zarówno dla kondycji finansowej firmy, jak i dla relacji pomiędzy jej pracownikami.

Z powyższym niebezpieczeństwem wiąże się kolejne – różnice pomiędzy szczeblami zarządzania w perspektywie i w ocenie pracy. Skutkuje to izolowaniem się różnych szczebli zarządzania od siebie. Co gorsza, źródło tego problemu tkwi w samej pionowej strukturze przedsiębiorstwa – każde przedsiębiorstwo ma swoje procedury i metody, ale jeśli są one błędne, to skutkują niewłaściwą polityką nagradzania i blokowaniem właściwych zachowań.

Trzecim niedostatkiem MBO, który dostrzegał autor tej koncepcji, było niebezpieczeństwo „zarządzania przez kryzysy i zrywy”. Wielu zarządców chce na siłę ciąć koszty. „W organizacji, którą zarządza się przez zrywy, ludzie albo zaniedbują swą pracę, byle utrzymać się na fali danego »zrywu«, albo też po cichu sabotują te »zrywy«, by jednak swą pracę wykonać” – pisał Drucker. W efekcie zarząd, zajęty walką o osiągnięcie „zrywu”, nie dostrzega prawdziwych kryzysów. Nikomu chyba nie trzeba tłumaczyć, jakie są skutki takiej postawy.

Takie niedostatki proponowanej przez siebie filozofii zarządzania wypunktował jej pomysłodawca. Wydaje się jednak, że Drucker najwyraźniej nie zdawał sobie sprawy, że w tych słowach skrytykował fundamenty swojej metody… Wieloletnia praktyka pokazała, że zarządzanie przez cele niesie za sobą szereg innych wad, które przytaczamy za Andrzejem Bliklem:

  1. MBO jest zorientowane na wynik, natomiast ocenie nie podlegają procesy zachodzące w firmie oraz sposoby, jakimi pracownicy osiągają dane rezultaty. Nierzadko prowadzi to do zachowań patologicznych, jak rywalizacja między współpracownikami (bo „jeśli inni nie osiągną swojego celu, to zwiększa się szansa, że ja osiągnę swój i dostanę premię!”), fałszowanie statystyk czy manipulowanie klientem (np. zachęcanie klienta do wstrzymania się z zakupami na następny miesiąc, żeby cele sprzedażowe na nadchodzący miesiąc nie były zbyt wygórowane) itp.
  2. Często nie da się z góry określić parametrów, które mają być osiągnięte. W takich sytuacjach zarządzanie przez cele jako metoda traci rację bytu.
  3. MBO odpowiedzialnością za osiągnięte cele obarcza jedynie pracowników – szef jest tylko kontrolerem.
  4. Zarządzanie przez cele zwalnia pracowników od myślenia o interesie firmy na rzecz myślenia o interesie własnym.
  5. Podobnie sprawa ma się z zarządem – kierownicy różnych szczebli często uprawiają prywatne gry (bo przecież są rozliczani z wyników, a nie z funkcjonowania całej firmy), nie dbając przy tym o rozwój przedsiębiorstwa.
  6. MBO w centrum uwagi stawia przełożonego – potrzeby pracowników i klientów są w myśl tej metody nieistotne.
  7. W przypadku niejasno sformułowanych celów pojawiają się spory kompetencyjne, a proces decyzyjny traci efektywność.
  8. Pogoń za zwiększeniem zysku i zmniejszeniem kosztów powoduje zapominanie o konieczności rozwoju nowych produktów.
  9. Zarządzanie przez cele wiąże się ze wszystkimi negatywnymi skutkami kija i marchewki (które zostaną omówione w innym tekście).

Czy MBO da się zmodyfikować?

Podsumowując dotychczasowe uwagi, można stwierdzić, że klasyczne MBO to filozofia zarządzania dogodna dla szefa, nie zawsze dogodna dla pracownika, ale zawsze niedogodna dla klienta, o którego potrzebach nie myślą ani przełożeni, ani podwładni. Obrońcy zarządzania przez cele twierdzą, że wady tej metody da się wyeliminować bez konieczności odrzucenia całej metody. Proponują oni wprowadzenie do MBO takich modyfikacji jak np.: tworzenie celów zgodnych z wizją firmy, współudział pracowników w tworzeniu wizji firmy czy odbiurokratyzowanie procedur wewnątrzfirmowych.

Dobrze, że zwolennicy MBO zauważają rolę wizji w przedsiębiorstwie i pozytywne strony zaangażowania pracowników w procesy zachodzące w firmie. Problem polega jednak na tym, że w dalszym ciągu nie dostrzegają oni największych bolączek zarządzania przez cele – oceny pracowników wyłącznie na podstawie wyników, pionowej struktury przedsiębiorstwa, motywacji za pomocą kija i marchewki, a przede wszystkim – ignorowania potrzeb klienta. A przecież to jest fundament filozofii MBO! W tej sytuacji twierdzenie, że uda się zmodyfikować MBO przy jednoczesnym zachowaniu jej fundamentalnych założeń przypomina wiarę w to, że można amputować kolano w taki sposób, żeby uniknąć amputacji łydki i stopy. Niestety nie można. W związku z tym zalecamy rezygnację z anachronicznego MBO i zarządzanie firmą według nowszych, a już sprawdzonych koncepcji, które będziemy przedstawiać na naszym portalu.

Stawiaj cele, ale nie zarządzaj przez cele!

Na zakończenie podkreślmy z całą stanowczością – anachronizm MBO jako filozofii zarządzania nie oznacza, że przedsiębiorca nie powinien wyznaczać swojej firmie celów. Wprost przeciwnie – każda firma musi mieć swoje cele! Jak pisze Blikle, firma bez celów jest jak okręt bez busoli. Trzeba jednak robić to w taki sposób, żeby ich realizacja nie przesłoniła odpowiedzialności, myślenia o długotrwałym interesie firmy i potrzebach klienta.

Jak tego dokonać? Tego dowiesz się już wkrótce z naszego kolejnego artykułu!

Polecana literatura:

Blikle A., Doktryna jakości, e-book dostępny na stronie internetowej www.moznainaczej.com.pl.
Drucker P., Praktyka zarządzania, Warszawa 2005.

Chcesz więcej takich inspirujących treści?

Zapisz się na "prawdopodobnie najlepszy" (zdaniem Czytelników)
newsletter biznesowy w Polsce!

Redakcja

Autor: Redakcja

Maciej Bielak - Coraz Lepszy Redaktor. Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej. Na portalu CorazLepszaFirma.pl pisze artykuły i przeprowadza wywiady.

3 grudnia 2013     Modele zarządzania